조직설계

조직설계: 조직개발 전문가의 핵심 개입 영역

조직설계는 조직이 변화하거나 새롭게 방향을 설정할 때 매우 중요한 전략적 활동입니다. 특히 조직개발 전문가가 개입하는 시점에서는 이미 조직이 존재하고 있는 경우가 대부분이며, 이때 조직설계는 단순한 조직도 작성이 아니라 구조적 개편, 인수합병(M&A), 아웃소싱, 다운사이징 등 변화 프로젝트 전반을 포괄하는 과정입니다.

조직설계의 목적은 변화하는 환경, 전략, 기술, 규모, 해외사업 등에 맞춰 가장 효율적이고 유연한 구조를 구축함으로써, 조직 전체의 효과성과 적응력을 높이는 데 있습니다.

1. 조직설계가 필요한 상황

조직개발 전문가가 조직설계를 다룰 때는 다음과 같은 상황에서 개입하는 경우가 많습니다.

• 시장 환경의 급격한 변화 (디지털 전환, 글로벌 경쟁 등)
• 기업의 전략 변경 (제품 중심에서 서비스 중심으로의 전환 등)
• M&A, 조직 통합, 지주사 전환 등 조직 자체의 재편성
• 내부 운영 비효율 개선 (의사결정 지연, 부서 간 충돌 등)
• 신사업 진출 혹은 글로벌 확장에 따른 기능 재조정

커밍스와 윌리(Cummings & Worley, 2005)는 조직설계 시 고려해야 할 핵심 요소로 환경, 조직의 규모, 기술, 전략, 해외사업 운영 방식을 제시합니다. 이 다섯 가지는 조직의 구조에 영향을 주며, 조직개발 전문가는 이를 모두 고려해 설계 방향을 정하게 됩니다.

2. 대표적인 조직 구조 유형

실제 조직은 여러 구조가 혼합되어 있지만, 이해를 돕기 위해 대표적인 네 가지 조직구조 형태를 소개하면 다음과 같습니다.

(1) 기능별 구조 (Functional Structure)

가장 전통적이고 단순한 구조입니다. 업무를 유사한 기능(예: 마케팅, 생산, 재무, 인사 등) 단위로 나눠 각각을 전문화시킵니다. 전문성 강화와 업무 효율성이 장점이며, 조직이 작거나 단일 제품/서비스를 운영하는 경우 적합합니다.

단점은 기능 간 벽이 생기고 부서 이기주의가 발생할 수 있다는 점입니다. 또한 시장 변화에 대한 민첩한 대응이 어려울 수 있습니다.

(2) 사업부제 구조 (Divisional Structure)

제품, 서비스, 지역 또는 고객군에 따라 조직을 나눕니다. 각 사업부가 자체적으로 기능조직을 갖고 운영되기 때문에 분권화된 운영, 책임 명확화, 시장 대응력 강화가 장점입니다.

반면 중복된 자원의 낭비, 부문 간 협업 부족 등의 문제가 생길 수 있습니다. 대기업이나 복수 제품/시장군을 가진 조직에서 자주 사용됩니다.

(3) 매트릭스 구조 (Matrix Structure)

기능별 구조와 사업부제를 동시에 결합한 복합 구조입니다. 예를 들어, 한 직원이 ‘제품 라인 관리자’와 ‘기능 관리자’ 두 사람에게 동시에 보고하는 구조입니다.

이 구조는 유연한 자원 배치와 다각적인 문제 해결에 유리하지만, 권한 충돌, 이중 보고, 혼란스러운 책임소재 등 복잡성이 높다는 단점이 있습니다.

(4) 프로세스 구조 (Process Structure)

기능이나 제품 중심이 아닌, 고객에게 가치를 전달하는 프로세스 중심으로 조직을 설계합니다. 예를 들어 ‘고객 주문-배송-AS’까지의 전 과정을 하나의 팀에서 담당하도록 하는 방식입니다. 이는 수평적 협업을 촉진하고, 고객 만족을 중심에 두는 데 적합합니다.

그러나 기존의 위계 중심 구조와는 달라 역할 재정의, 교육, 시스템 연계 등 초기 도입 시 변화관리 노력이 필요합니다.

3. 조직 구조 조정 시 주의할 점

많은 경영자들은 성과가 나빠지면 구조조정을 먼저 떠올립니다. 하지만 연구 결과, 어떤 구조가 더 뛰어난 성과를 낸다는 일반적인 공식은 존재하지 않습니다. 조직의 성격, 전략, 환경에 따라 가장 적합한 구조가 달라지기 때문입니다.

또한 다음과 같은 질문은 단순화된 시각일 수 있습니다:

• 중앙집중이 나은가, 분산이 나은가?
• 기능별 구조가 좋은가, 사업부제가 좋은가?

버크(Burke, 2002)는 이러한 이분법적 사고보다는, "상황에 따라 어떻게 두 가지를 조화롭게 사용할 것인가?"를 질문해야 한다고 강조합니다. 예를 들어, 재무 부문은 중앙집중화, 영업/인사 부문은 분산화하는 식의 유연한 설계가 더 적합할 수 있습니다.

조직설계는 단순히 ‘상자와 선’을 바꾸는 문제가 아닙니다. 사람, 권한, 책임, 프로세스, 문화까지 모두 아우르는 복합적인 변화입니다. 따라서 변화관리를 수반하지 않는 구조조정은 오히려 불안과 저항을 초래할 수 있습니다.

4. 조직개발 전문가의 역할

조직개발 전문가가 조직설계를 수행할 때 다음과 같은 역할을 합니다:

• 환경과 전략 분석: 조직이 속한 시장 환경과 비즈니스 전략을 파악하고 설계 방향을 정합니다.
• 조직 진단 및 기능 정렬: 각 기능과 업무의 중복, 비효율을 진단하여 재배치 및 책임 재조정 방안을 마련합니다.
• 구조 개편 실행 지원: 구조 변경에 따른 업무 정의, 보고체계, 성과지표 등을 재설계하고, 구성원 교육과 커뮤니케이션을 진행합니다.
• 조직문화와 정렬: 구조적 변화가 조직의 가치와 문화에 정렬되도록 유도합니다.

구조만 바꾸는 것이 아닌, 사람과 조직을 함께 변화시켜야 하는 과정이라는 점에서, 조직설계는 전형적인 조직개발 프로젝트라 할 수 있습니다.

마무리

조직설계는 단순한 조직도 재편이 아닙니다. 전략을 실행할 수 있도록 조직의 인프라를 정비하고, 사람과 일의 관계를 재구성하는 작업입니다. 급변하는 시대일수록 빠르게 재설계하고 적응할 수 있는 조직이 경쟁력을 갖습니다.

조직개발 전문가는 조직설계 과정에서 다양한 이해관계자를 조율하고, 새로운 구조 안에서 사람들이 역량을 발휘할 수 있도록 돕는 조정자이자 촉진자 역할을 해야 합니다.